意思決定

意思決定、プロセス、および個人が意思決定に到達するためのロジック。意思決定のモデルが異なると、劇的に異なる分析と予測がもたらされます。意思決定理論は、個人が同じ情報と好みを与えられて同じ意思決定を行うことを前提とする客観的合理的意思決定から、個人が行う意思決定において特定の制度的および組織的コンテキストが重要であると想定する適切性のより主観的なロジックまでさまざまです。

合理的な意思決定

現代の西洋社会では、意思決定について最も一般的に理解されているのは、それが合理的であるということです。つまり、利害関係があり、目的があり、効率的です。合理的な意思決定の間、個人は代替案を調査し、各代替案からの結果を評価し、最後に、自分たちにとって最良の結果をもたらすと信じていることを行います。決定の鍵は、代替案と個人の好みに関する情報の質です。現代の経済学は、個人がどのように意思決定を行うかのこの理解に基づいて構築されています。

最小限のリソースを使用して情報が最大化され、好みが満たされると、合理的な意思決定が効率的になります。現代社会では、合理的な意思決定は市場や企業で発生する可能性があります。どちらも、個人が合理的に行動し、自己利益を最大化すると想定していますが、それぞれが異なる条件下で最も効率的に機能します。市場は、買い手と売り手の両方が存在する場合、製品またはサービスが個別であり、交換が1回で済む場合、製品またはサービスに関する情報(技術や評価方法など)が広く理解される場合、および不正行為には罰則が適用されます。

これらの条件がなければ、合意に基づく交換は発生せず、合理的な個人は他人をだまして利益を最大化しようとします。これらの場合、階層的な編成の方が効率的です。ドイツの社会学者マックスウェーバーは、技術的専門知識、さらに重要なことに、ルールベースの階層で仕事、専門的専門知識、および調整された個人を分割する新しい労働部門を通じて、工場と官僚機構が劇的に効率的になった方法を説明しました。官僚機構は複雑な技術を扱いやすい部分に分解し、次に個人が定義されたスキルセットを専門化して習得できるようにしました。各ポジションが安定した任意の規則システムに従って制御および監督される明確な階層を使用して、組織の目標を達成するために各個人の作業と専門知識を調整できます。戦争に勝つことからドレスを作ることまで。

満足と限界のある合理性

1940年代に、組織理論家は、合理的な意思決定を行うために必要な2つの仮定に異議を唱え始めました。どちらも、市場が失敗し、階層が必要な場合に明らかになりました。第一に、情報は完全ではなく、個人は常に不完全な情報に基づいて決定を下します。第二に、個人は選択を行う前にすべての可能な選択肢を評価するわけではありません。情報の収集は次第に難しくなり、コストがかかるため、この動作は情報収集のコストに直接関係しています。可能な限り最良の代替案を選択する代わりに、個人は実際に見つけた最初の満足できる代替案を選択します。アメリカの社会科学者であるハーバートサイモンは、このプロセスに「満足感」というラベルを付け、人間の意思決定にはせいぜい制限のある合理性が表れると結論付けました。客観的な合理性は1つの可能な合理的な結論につながりますが、利用可能な情報と意思決定者の想像力に応じて、満足感は多くの合理的な結論につながる可能性があります。

サイモンは、そうでなければ非合理的な個人は、特に正式な組織内では、適切な状況で合理的に行動できると主張しました。組織は、決定が下される前提を操作することにより、個人の決定を構造化またはバインドできます。組織は情報をフィルタリングまたは強調し、個人に注意を喚起し、特定の事実を重要かつ正当なものとして識別できます。階層内の個人は、自分の周りで起こっていることのほとんどを当然のことと考え、いくつかの主要な決定にのみ集中できます。階層は、正しい情報が正しい意思決定者に確実に届き、正しい人が意思決定を行うことができるため、効率的です。同時に、階層的組織は、何をすることが適切であるか、または何が良いかについての意思決定者の判断の根拠となる価値決定の前提を作成することによって、不正行為をしないように個人を社会化できます。これらの価値観、信念、規範は、家族、学校、または組織内から取得できますが、組織は、決定時に最も望ましい値が最も顕著になるように環境を構築できます。

階層的な組織は、行動の範囲が非常に狭くなり、1つの選択肢、つまり合理的な選択のみが残るように、事実と価値の決定の前提を構築できます。意思決定の前提の構築は、情報を直接管理し、メンバーを選択的に採用し、メンバーをトレーニングし、クローズドプロモーションパターンを作成することで実行できます。

組織は、Simonがend-meansチェーンと呼んでいるものを通じて、その使命を追求することにおいて合理的になります。リーダーは組織の使命を設定し、使命を達成するための一連の手段を見つけ、それらの各手段をサブゴールとして取り、次に組織のすべてのメンバーの目標が存在するようになるまで、サブゴールの手段などを見つけます。このようにして、リーダーは目標の階層を作成します。各組織レベルの目標は、その下のレベルに関連する終わりであり、その上のレベルに関連する手段です。したがって、各個人の仕事は、組織の使命を達成するための小さな一部になります。

組織内の政治的意思決定

サイモンの限界のある合理性を頭に入れて、他の理論家は、組織は目的を持った結束した俳優ではなく、異なる利害を持つ個人で構成される競合する連合のグループであると主張しました。個人は組織の利益を表すものではありません。組織は個人の利益を表します。この観点から見ると、ミッションを組織に帰するのは誤りです。代わりに、組織には、一時的に支配的な連合によって設定された目標があります。それ自体には永続的な目標はなく、メンバーシップは変更される可能性があります。支配的な連合のメンバーは、交渉、交渉、副支払いを行うことによって決定を下します。組織の意思決定は、合理的で目標志向のプロセスではなく、ゲームの産物です。個人の意思決定は、個人が個人の利己的な目標を追求するという狭い意味で合理的ですが、これは常に直接達成されるとは限りません。個人は自分の戦いを選び、影響力を注意深く使用しなければなりません。

組織が何をするかを理解し、場合によっては予測するには、支配的な連合のメンバーシップを明らかにして分析する必要があります。正式な組織図は、組織力の信頼できるマップではありません。代わりに、アナリストは権限を発見する必要があります。個人は不確実性を解決することができることによって権限を獲得します。技術的な問題を解明したり、リソースを引き付けたり、内部紛争を管理したりできる個人は、組織の他のメンバーにその有用性を示し、力を得ることができます。同様に価値のある機能を実行できる他の人と協力して、彼らは支配的な連立の一員になります。支配的な連合の規模と構成は、組織が生き残るために解決しなければならない環境的、技術的、または調整の不確実性のタイプに依存します。より技術的に複雑で、急速に変化する環境にある大規模な組織は、より大きな支配的な連合を持つ傾向があります。